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欧美9大对手,国内4强争霸,华为胜出:没有优势是创业的最大优势

2020-02-23 12:00:23 华为 优势 国企


字数 ▍1700字,阅读约3分钟


01 国际“七国八制”9大对手

英国著名期刊《经济学家》感叹:“华为的崛起,是国际跨国公司的灾难!”而今的华为,并没有碾压这些跨国公司后自居不前,依然按照自己既定的轨迹高速运行,既不被对手所阻,也不向对手施怜。

可在32年前,华为创立之初,任正非端着大茶缸子,在他屈指可数的员工面前,大谈“世界通信制造业三分天下,必有华为一席。”那时,华为的员工也仅仅笑笑,认为老板是兴之所至讲疯话,这个星球上,除去任正非本人,没有任何其他动物信这件事。

从当时的电信制造业状况来看,谁若是相信,华为能战胜强大到不可想象的国内外“群敌”,而一枝独秀成为领导者,那就可以直接送精神病院。

亢奋的精神病人和英雄,相同的是都具有无尽的妄想和激情,不同的是英雄能够控制住自己,任正非就是这样有自控力的“疯子”。

当时的电信制造厂商,分为两大阵营,一个阵营是国外的老牌跨国公司;另一个阵营是国内,分为国企大公司,几百家民营中小公司,而华为可以说是微型公司。

由于技术、资金、规模,跨国公司具备压倒性优势,一度出现“卖方为大”“以卖家为中心”的状况。现在的程控交换机,每线10美元左右,当年却要500美元,还要求着向人家买。

20世纪 80年代,国内所用的所有通信设备都依赖进口,一个流行的概念叫“七国八制”(后改成“八国九制”),就是说,我们市场上总共有来自七个国家的八种制式的机型或网络。

具体来说,共有九家公司,分别为:日本的富士通、日本电气,瑞典的爱立信,比利时的贝尔,法国的阿尔卡特,德国西门子,美国的AT&T,加拿大的北方电信,芬兰的诺基亚。这九家公司寿命的总和是1139年,平均126岁。

绝对的卖方市场,“七国八制”


02 国内军企国企“巨大中华”

再转向国内看,国内的“巨大中华”四家,算是第一梯队的公司,是后来华为逐步强大后才有的说法。四家当中的华为,最初的时候,只有21000元的资金,是个体工商户。

巨龙公司,创始人是邬江龙,由军队中的一批科研人员创立,是军企背景。大唐电信,创始人是周寰,是邮电部下辖的国企。中兴电信,创始人是侯为贵,是航天部下属的国企,与华为一样坐落在深圳,既有国企资源,又享有特区的开放与前卫意识,是“巨大中”三家中坚持最久的。

任正非所面临的竞争对手,国内 “巨大中”3家具有国企、军企的资源优势,而外企的9家对手,无论哪一家都具有无与伦比的资金、技术、管理优势。

“巨大中华”


03 “哲学式战争论”

华为的最大优势是什么?就是它“没有优势!”这种“没有优势的优势”,逼迫华为生长出最适合于当下商业竞争环境的能力,并且这种能力还形成了不断自我进化的能力。

华为从游击战,到阵地战,再到兵团作战的能力,反而是国内、国际对手都不具备的,他们不具备的原因在于,他们一直躺在自以为永远拥有的优势上。

华为善于管理哲学的思辨,而这个“无中生有”“物极必反”,都是有其哲学道理的。《道德经》上说:世人皆知美之为美,斯恶已;善之为善,斯不善已。故有无相生,难易相成,长短相较,上下相倾,音声相和,前后相随。

任正非做企业管理,运用的是战争理论,举的例子都是战争年代的战例,没有一个是和平年代的国家治理的例子。华为永远在自我危机的战争状态,而没有在享受战果的和平年代。组织建设是战争中军队的组织建设方法,而不是国家建成后的治国方法,华为永远在战斗中。

全员能上能下,就这一条,就是国企所不具备的,也是绝大部分外企所不具备的,这就是战争理论,而非治国理论。从管理的角度讲,不论技术、资金,就这一条组织管理优势,就足以PK掉许多企业。

不论规模有多大,当官僚组织面对灵活而一心的组织,失败只是时间的问题。在炮火纷飞的战场,哪有什么资历可言,哪有什么面子可言,瞬息之间就是生死,谁能打、谁会打,谁就上,而且是火线提拔。

拼刺刀,那些能力不行的,早就被敌人杀死了,或者临敌之前就吓死了,剩下的都是不要命的,活下来都是不要命的,要命的早就死了。这一路血战下来,华为从几个人到18万人的大军,留下无数土得掉渣却实用的商场作战经验。

任正非一直不喜欢教授的管理理论,更喜欢看军事、政治、历史的实际案例与经验研究。华为为何能够击败当时世界级的9大公司?华为为何能超越军企、国企背景的资源公司?是华为的“战争态”对阵其他公司的“和平态”,“军人”打“商人”,结果可想而知。

这个“态”,就是组织的力量。从哲学角度看,原因就是一个“无”字;从管理学维度讲,就是“置之死地而后生”的领袖和一个商业化的“军事组织”。

华为:前线呼唤炮火,打赢“班长的战争”


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